Профразвитие персонала в организации

  • Страниц:1
  • Куплено:0 раз
Курсовая работа по управлению персоналом. Преподаватель оценил работу на 4
  • Введение
  • Содержание
  • Список литературы
  • Выдержка из работы
  • Профессиональное обучение является неотъемлемой частью культуры множества успешных компаний. Важный фактор здесь заключается в том, что обучение, помимо своей непосредственной ценности, помогает компании решать возникающие перед ней проблемы и в этом процессе изобретать множество альтернативных решений, которые уменьшают вероятность возникновения подобных сложностей в будущем. Можно сказать, что на сегодняшний день профессиональное обучение персонала – это одно из самых важных и надежных конкурентных преимуществ любой компании.
    Успех на пути достижения важнейших стратегических целей …

    Читать подробнее

    Профессиональное обучение является неотъемлемой частью культуры множества успешных компаний. Важный фактор здесь заключается в том, что обучение, помимо своей непосредственной ценности, помогает компании решать возникающие перед ней проблемы и в этом процессе изобретать множество альтернативных решений, которые уменьшают вероятность возникновения подобных сложностей в будущем. Можно сказать, что на сегодняшний день профессиональное обучение персонала – это одно из самых важных и надежных конкурентных преимуществ любой компании.
    Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы — все это предполагает рост производительности труда персонала, качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.
    Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающие достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе, на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере профессионального обучения, включающей разнообразные методы обучения и учебные программы для всех категории сотрудников.
    Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
    Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности к своей компании, выше готовность работать на компанию с полной отдачей сил.


  • ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….…….……. - 3
    ГЛАВА 1 ЗНАЧИМОСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………… - 6
    1.1. Значение профессионального обучения ………….………………………. - 6
    1.2.Влияние повышения профессионального развития на конкурентоспособность организации…………………………………………. - 8
    1.3.Оценка потребности предприятия в профессиональном развитии сотрудников…………………………………………………………………… - 11
    ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФРАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……….… - 14
    2.1. Планирование развития сотрудников………………………………… - 14
    2.2. Составление целей, планирование бюджета на профессиональное …

    Читать подробнее


    ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….…….……. - 3
    ГЛАВА 1 ЗНАЧИМОСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………… - 6
    1.1. Значение профессионального обучения ………….………………………. - 6
    1.2.Влияние повышения профессионального развития на конкурентоспособность организации…………………………………………. - 8
    1.3.Оценка потребности предприятия в профессиональном развитии сотрудников…………………………………………………………………… - 11
    ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФРАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ……….… - 14
    2.1. Планирование развития сотрудников………………………………… - 14
    2.2. Составление целей, планирование бюджета на профессиональное развитие сотрудников………………………………………………………… - 18
    2.3. Основные методы реализации профессионального развития персонала………………………………………………….……………………. - 22
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… - 28
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………… - 30


  • Анисимов, О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования / О. С. Анисимов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 127 с.
    Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб: Питер, 2008. – 832 с.
    Балашова, Е.А. Менеджмент организации / Е.А. Балашова. – М.: Вершина, 2012. – 200 с.
    Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: Гелан, 2011. – 411 с.
    Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2012. – 400 с.
    Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: …

    Читать подробнее

    Анисимов, О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования / О. С. Анисимов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 127 с.
    Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб: Питер, 2008. – 832 с.
    Балашова, Е.А. Менеджмент организации / Е.А. Балашова. – М.: Вершина, 2012. – 200 с.
    Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: Гелан, 2011. – 411 с.
    Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2012. – 400 с.
    Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 192 с.
    Васильев, С.В. Профессиональное обучение персонала / С.В. Васильев // Туристический Бизнес, 2012. - №5. – С. 15-20.
    Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 525 с.
    Герчикова, А.Н. Менеджмент / А.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, 2012. – 335 с.
    Гордеев, Р.В. Обучение персонала организации / Р.В. Гордеев, С.В. Горжанкина // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 4. – С. 12-18.
    Денисов, В.М. Ресурсы менеджера / В.М. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. - № 4. – С. 21-28.
    Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 513 с.
    Емельянов, А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности / А.Л. Емельянов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 7. – С. 15 – 24.
    Журавлев, П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2010. — 576 с.
    Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 5. – С. 27-34.
    Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2008. – 336 с.
    Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: учеб для вузов / Ф.Котлер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 384 с.
    Магура, М. И. Как повысить отдачу от обучения персонала / М.И. Магура // Управление персоналом, 2012. - № 4. – С. 22-31.
    Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатов. – М.: Управление персоналом, 2008. – 387 с.
    Маркова, А. К. Психология профессионализма / А. К. Маркова. – М.: Гардарики, 2012. – 417 с.
    Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е. В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 312 с.
    Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 360с.

  • Сотрудники могут получать нужные знания прямо на рабочих местах;выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности;обеспечение преемственности сотрудников на важных должностях.Итак, ключевым фактором успеха любого промышленного предприятия является квалифицированный персонал, который следует рассматривать как один из важнейших …

    Читать подробнее

    Сотрудники могут получать нужные знания прямо на рабочих местах;выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности;обеспечение преемственности сотрудников на важных должностях.Итак, ключевым фактором успеха любого промышленного предприятия является квалифицированный персонал, который следует рассматривать как один из важнейших стратегических ресурсов конкурентного развития предприятия в целом. Руководителям компаний следует уделять особое внимание профессиональной подготовки своих сотрудников для эффективного, конкурентного развития своего предприятия.Далее проведем оценку потребностей предприятия в профессиональном развитии своих сотрудников.1.3. Оценка потребности предприятия в профессиональном развитии сотрудниковКлючевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей компании и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного работника требует совместных усилий руководства и самого работника. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемого ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.Рассмотрим общую схему определений потребностей профессионального развития персонала (рис. 1.).Рис. 1. Определение потребностей профессионального развития [13, с. 16]Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются [8, с. 87]: динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности.Традиционным методом определения потребности в профессиональном развитии является деловая оценка персонала, результатом которой становится план индивидуального развития работника, передаваемый руководству для оценки его на реалистичность, выполнимость, соответствие потребностям организации и ее финансовым возможностям и внесение коррективов. Сведенные воедино планы развития работников становятся программой профессионального обучения персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.При ответе на вопрос, кого обучать в организации, руководители должны понимать, что система профессионального образования затрагивает всех работников организации. Другое дело, что формы, методы, сроки обучения и регулярность обучения у каждой категории работников будут разными. Например, регулярность повышения квалификации для [1, с. 118]:руководителей высшего и среднего звена составляет, как правило, раз в три года;руководителей нижнего звена — раз в пять лет;ведущих специалистов — раз в два года;исполнителей (за исключением обслуживающего персонала) — раз в шесть-семь лет.Кроме того, может возникнуть непредвиденная потребность в профессиональном обучении, например принятие нового Налогового кодекса РФ, появление новых технологий производства товаров или услуг, новых компьютерных программ и т.д.При выборе форм и методов профессионального развития персонала организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% — от желания и способности обучающихся работников. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым отпускам» или как к «наказанию». Поэтому руководство должно уделить внимание созданию соответствующей мотивации к планируемому обучению, так как она приводит к активному участию в программе профессионального обучения вследствие [3, с. 128]: стремления остаться в занимаемой должности, желания занять новую должность, заинтересованности в повышении заработной платы, интереса к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желания установить контакты с другими участниками программы обучения.Итак, понимание того, как профессиональное образование может заинтересовать работника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящем обучении. В данном случае решающую роль играет руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на учебу работник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы с предстоящим курсом.ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФРАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 2.1. Планирование развития сотрудников Говоря о планировании профессионального роста сотрудников, стоит отметить, что у работников обычно меняется удовлетворенность местом своей работы в зависимости от того, как долго они проработали на предприятии. После достижения ими профессиональной зрелости наступает период, когда мотивации на высокие результаты труда падают, и руководителю необходимо задуматься о дальнейшем профессиональном развитии сотрудников. Естественно, возникает постоянная проблема в выборе объекта развития.Соответствующий анализ проводят и руководители подразделений, и сотрудники кадровой службы. Важную роль в этом играет интервью: оно позволяет определить, правильно ли выбрано направление профессионального развития сотрудника.На основе полученных в результате этого анализа данных определяются несколько возможных путей развития сотрудника в компании: в отношении одних реализуется программа профессионального роста; других - программа поддержания профессионального уровня; третьих - программа переквалификации. Трудовые отношения прекращаются, если работник не соответствует занимаемой должности и не представляется возможным перевести его на другое место работы [18, с. 22].Помимо интервью в компании проводятся и другие мероприятия. Так, в рамках программы по формированию кадрового резерва выявляются ключевые сотрудники и руководители.В результате реализации всех этапов программы компания получает специалистов, которые становятся кадровым резервом. Именно этим сотрудникам уделяется наиболее пристальное внимание в дальнейшем, они составляют костяк компании, ее сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.Сбалансированная программа развития сотрудников имеет явные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые дают лишь краткосрочный эффект.Не углубляясь в содержание самого процесса обучения и его этапы, остановимся на некоторых процедурах, связанных с формированием и реализацией программы обучения в компании. Данные процедуры являются неотъемлемой частью программы профессионального развития персонала. К ним, например, относятся: планирование обучения, оценочные методы, выявляющие наиболее перспективных сотрудников, мониторинг эффективности обучения и другие.Вообще, специалистов компании можно разделить на несколько категорий [16, с. 157]:специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании;специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области специализации компании, но в компании работающие менее 5 лет;специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет;молодые специалисты, только пришедшие в данную область деятельности и в компанию либо проработавшие менее года.Очевидно, что карьерный рост в рамках компании может быть обеспечен лишь тем немногим, кто обладает не только профессионально-техническими знаниями и навыками, но и качествами хорошего руководителя. Поэтому для сотрудников, значительный период проработавших в области специализации компании, а также в самой компании, будет всего сложнее создать условия для профессионального роста.Для всех не попавших в пятерку или десятку лидеров остается вариант так называемого горизонтального развития. Оно может выражаться [15, с. 29]:в совершенствовании профессиональных умений, более глубоком изучении продукции, приобретении навыков, необходимых для настоящего места работы (например, навыков продаж);перемещении сотрудника из одной сферы деятельности в другую (так называемая горизонтальная ротация: проработав некоторое количество лет в сфере реализации одного направления продукции, человек переходит в подразделение, специализирующееся на другом направлении).При планировании профессионального роста сотрудников необходимо помнить о том, что удовлетворенность сотрудника местом работы, которое он занимает на настоящий момент, обычно меняется в зависимости от продолжительности работы сотрудника на предприятии или в данной сфере деятельности (Рис. 2.).Рис. 2. Кривая изменения удовлетворенности сотрудника [7, с. 18]Как известно, на этапе обучения (1) в первый год работы на новом рабочем месте или в новой сфере деятельности человек испытывает глубокое моральное удовлетворение от того, чем он занимается, естественно, при условии, если он изначально не шел на работу, руководствуясь принципом "лишь бы где-то работать и зарабатывать хоть какие-то деньги". У сотрудника на этом этапе есть много возможностей для профессионального роста. При этом, вероятнее всего, удовлетворенность работой будет расти, даже если компания в течение первого года не направит сотрудника на дополнительное обучение: общаясь с коллегами, читая профессиональную литературу и просто набираясь опыта, человек будет совершенствоваться, черпать новые знания и оттачивать профессиональные навыки.Продолжительность этого первого периода в каждой компании будет разной. Например, считается, что в области продаж товаров народного потребления первоначальный период обучения может составлять от двух недель до одного года, а в сфере продаж сложного технического оборудования - от полугода до двух лет.Но рано или поздно сотрудник выходит на следующий уровень профессионального развития, четко представляя, что и как нужно делать в рамках своих обязанностей, за что он отвечает и какие действия нужно предпринимать, чтобы достичь того или иного результата. Наступает так называемый "период профессиональной зрелости" (2) (Рис. 2.), длящийся примерно до конца четвертого года работы сотрудника в компании: наблюдается определенная стабильность в работе, человек продолжает совершенствовать свои профессиональные навыки, возможно, выходит на уровень руководителя подразделения. Однако это происходит не такими быстрыми темпами, как на первом этапе, а более плавно.Еще в течение 2-5 лет сотрудник может оставаться на той же позиции, но при этом его мотивация будет медленно, но верно падать (3, 4) (см. Рис. 2.). На этом этапе у него могут появиться мысли о смене работы, о дополнительном образовании в другой области деятельности; возможно, снизится производительность труда. Поэтому примерно в конце второго периода руководитель уже не может не задуматься о дальнейшем профессиональном развитии сотрудника в компании.Таким образом, задачей планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, необходимых для профессионального развития сотрудников. Исходными элементами этого планирования являются знания и умения сотрудников, потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям. Современные динамично развивающиеся организации всегда заинтересованы и будут способствовать профессиональному росту своих сотрудников, ведь от профессионального развития всего коллектива зависит напрямую деятельность компании в целом.2.2. Составление целей, планирование бюджета на профессиональное развитие сотрудниковМенеджерам организаций необходимо формировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть [20, с. 134]:конкретными и специфическими;ориентирующими на получение практических навыков;поддающимися оценке (измеримыми).При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.Например, целью курса профессионального обучения коммерческих агентов автомобильного дилера является развитие навыков продажи определенных моделей автомобилей в конкретной географической зоне. Целью магистерской программы по маркетингу и продажам является формирование у выпускников базы знаний в этой области управления организацией.Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Корпорация X считает желательной 10% отдачу на вложенный капитал. Потратив на профессиональное обучение 100 тыс. руб., корпорация рассчитывает получить дополнительную прибыль, по крайней мере, в 10 тыс. руб. (10% капиталовложений) [10 ,с. 16].Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Стоимость обучения во многом зависит от формы занятий. Открытые семинары и конференции — самые дорогие. Размер затрат на корпоративные (закрытые) программы зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как оплачивается их труд. За подготовку и проведение внутренних учебных мероприятий заказчики обычно рассчитываются одним из трех способов [14, с. 144]:по договору за услуги сторонней организации, которая от начала до конца готовила и проводила мероприятие;по договору гражданско-правового характера внешнему тренеру (преподавателю);внутреннему преподавателю на основании того договора, который с ним заключен (трудовой, подряда). Наиболее экономным вариантом может быть работа внутреннего преподавателя — сотрудника компании. Как таковой отдельной процедуры расчета с ним за конкретные занятия может и не быть, если он работает в штате вашей компании за фиксированный оклад и его должностными обязанностями является как раз проведение занятий.Стоит отметить, что затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие.Прямые затраты — это стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов), а также подготовки раздаточных материалов.Сопутствующие затраты — это расходы на аренду помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей [9, с. 163].Наконец, косвенные затраты — это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели — внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.Стоит отметить, что в условиях дефицита бюджета компании чаще всего сокращают расходы на обучение персонала. Однако если у организации нет средств на обучение своих сотрудников посредством «внешних» провайдеров, это не значит, что про образование следует совсем забыть.Конечно, при сокращении бюджета в первую очередь необходимо определить приоритеты в обучении. Кроме того можно и нужно обучать сотрудников [2, с. 87]:внутренней корпоративной культуре компании;профессиональным знаниям и навыкам на рабочем месте;уникальному опыту, полученному сотрудниками в процессе своей работы в компании.Организовать такое обучение при нулевом бюджете можно и своими силами.Во-первых, посредством передачи опыта одного сотрудника другому, а также посредством назначение наставника новому сотруднику в процессе адаптации. Во-вторых, обучать сотрудников можно посредством обмена информацией внутри группы: конференции, круглые столы на актуальную тематику, видеотренинги (в Интернете сейчас выложено большое количество неплохих видеотренингов в сфере продаж, навыков управления командой и т. п.)Итак, небольшой бюджет не исключает обучение, а лишь сдвигает акценты. В данной ситуации самое время развивать такие направления, как:система наставничества, коучинг подход (вовлечение линейного менеджмента в развитие сотрудников);обучающие порталы, система e-learning;корпоративные электронные библиотеки;внутренние тренинги собственными силами;мастер-классы наиболее опытных специалистов компании;рабочие сессии как средство вовлечения персонала в бизнес-процессы компании, быстрой адаптации новых сотрудников и др.Таким образом, эффективно развивающиеся компании не жалеют денежных средств на обучение своих сотрудников, ведь компетентные, высококвалифицированные специалисты – залог успеха любой организации.Далее следует рассмотреть основные методы реализации профессионального развития.2.3. Основные методы реализации профессионального развитияВсе методы обучения делятся на две группы: обучение без отрыва от производства и с отрывом от производства.К методам обучения на рабочем месте относятся [3, с. 141]:Инструктаж проводится перед началом работы и непосредственно в ходе работы. За каждым новым сотрудником закрепляется наставник, который помогает ему адаптироваться и интегрироваться в организации, передаёт опыт.Ученичество – обычная процедура приобщения новичка к профессии, которое начинается с обучения основным приёмам выполнения определённых рабочих заданий и подкрепляется практической демонстрацией.Деловая игра моделирует различные ситуации, типичные для производственного процесса. Квалификационная профессиональная программа предоставляет новичкам возможность получить официальный сертификат, свидетельствующий о прохождении тестирования по теории и практике выполняемой им работы и содержащий сведения о количестве набранных баллов. Подобные тесты обычно составляются специально для каждого вида работ и являются стимулом для профессионального роста служащих.Обучение без отрыва от производства обеспечивает работникам профессиональный рост под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приёмы работы.Обучение с отрывом от производства требуется в случаях, когда в собственном коллективе нет соответствующих специалистов. Для обучения этим нетехническим вопросам приглашаются эксперты со стороны, помогающие управленческому персоналу предприятия повысить эффективность своей работы, обучив их новейшим методикам и подходам. Одной из наиболее распространённых форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают рекомендации «новичкам».Тематические семинары, как правило, носят информативный характер и состоят из цикла 1 – 2- часовых лекций по определённым темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений.Цель оценивания трудовой деятельности работника – сравнение фактических результатов с нормативными, записанными в должностной инструкции. Среди специалистов нет однозначного мнения по поводу этой процедуры: одни считают её полезной, другие видят в ней больше вреда, чем пользы.

Эта работа вам не подошла?
У наших авторов вы можете заказать любую учебную работу от 200 руб. Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 10 минут!
Заказать работу
Похожие работы
Совершить оплату можно с помощью:
  • webmoney
  • yandex
  • mastercard
  • visa
  • qiwi