Анализ системы управления персоналом

  • Страниц:20
  • Куплено:0 раз
Курсовая работа по анализу хозяйственной деятельности
  • Введение
  • Содержание
  • Список литературы
  • Выдержка из работы
  • После зачисления сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров — обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями ИП Толстяк, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей. То есть решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает генеральный директор, а осуществляют ее руководители подразделений.
    Первой …

    Читать подробнее

    После зачисления сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров — обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями ИП Толстяк, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей. То есть решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает генеральный директор, а осуществляют ее руководители подразделений.
    Первой ступенью задействования является введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.
    В процессе общей ориентации, осуществляемой руководителем подразделения куда поступает новичок, происходит ознакомление новичков с организацией, ее политикой, в том числе в кадровой сфере, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе.
    К специальной ориентации, проводимой руководителем подразделения, относятся:
    - цели, технологии и особенности работы подразделения;

  • Факт

    Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
    - 15
    - 16
    + - 1
    Отработано дней одним рабочим за год (Д)
    - 225
    - 215
    - 10
    Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
    - 1755
    1612, - 5
    142, - 5
    Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
    7, - 8
    7, - 5
    0, - 3

    ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
    ФРВ = ЧР • Д • П.
    На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:
    а) …

    Читать подробнее

    Факт

    Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
    - 15
    - 16
    + - 1
    Отработано дней одним рабочим за год (Д)
    - 225
    - 215
    - 10
    Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
    - 1755
    1612, - 5
    142, - 5
    Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
    7, - 8
    7, - 5
    0, - 3

    ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
    ФРВ = ЧР • Д • П.
    На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:
    а) численности рабочих
    ФРВчр= (ЧРф- ЧРпл) • Дпл• Ппл= (16 - 15) • 225 • 7,8 = +1755 (ч);
    б) количества отработанных дней одним рабочим
    ФРВд= ЧРф• (Дф- Дпл) • Ппл = 16 • (215 - 225) • 7,8 = - 1248 (ч);
    в) продолжительности рабочего дня
    ФРВп = ЧРф • Дф• (Пф - Ппл ) = 16 •215 • (7,5 - 7,8) = - 1032 (ч).
    Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 180 дней, или 1404 ч. (180 • 7,8).
    Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 1032 ч. (16 • 215 • 0,3).
    Общие потери рабочего времени - 2565 ч. (1404 + 1161).




    2 Анализ системы управления персоналом предприятия

    В организационной структуре ИП Толстяк отдельно не выделена служба управления персонала. Весь объем функций и обязанностей по управлению персоналом на предприятии фактически выполняется генеральным директором. Вопросами заработной платы, материального стимулирования и прочих затрат на персонал занимается главный бухгалтер предприятия.
    Система управления персоналом на предприятии ИП Толстяк очень слабо развита и включает в себя лишь некоторые возможные компоненты, такие как:
    Привлечение, оценка и отбор персонала.
    Адаптация новых сотрудников.
    3. Мотивация и вознаграждение персонала.
    Такие компоненты системы управления персоналом как:
    - реализация потенциала персонала;
    - организационное развитие, обучение, повышение квалификации персонала;
    - управление результативностью персонала на предприятии.
    Рассмотрим систему управления персоналом на анализируемом предприятии более подробно.
    В магазине каждый вторник проводится совещание по основным вопросам. На совещании присутствует генеральный директор, главный бухгалтер, начальник отдела сбыта и главный менеджер магазина. Контроль подотчетных лиц осуществляется путем получения от каждого еженедельных сверок в бухгалтерии и ежемесячных отчетов.
    Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, проведении организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
    При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае участвуют руководители соответствующих подразделений.
    Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу. Основными из них являются:
    полученное образование (продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);
    практический опыт и уровень знаний (в частности, трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);
    здоровье (физические и медицинские характеристики преуспевающих работников, если большинство работников им соответствует; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);
    личностные характеристики (возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, организаторские способности, умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения, морально-этические качества, психологический портрет);
    профессиограмма — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.
    Содержание профессиограммы раскрывает: особенности и требования профессии, характеристики процесса труда, санитарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования профессии к работнику, профессиональные знания и навыки, требования к подготовке и повышению квалификации кадров.
    Набор кадров ИП Толстяк ведет как из внешних, так и из внутренних источников. Однако данное предприятие вынуждено проводить отбор в основном без учета своих работников (причина – минимальное количество имеющихся трудовых ресурсов), хотя это и обходится дороже, чем продвижение по службе своих сотрудников. Кроме того, это снижает заинтересованность персонала и привязанность работников к предприятию. Если предприятие решает прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в интернет-ресурсах, либо на телевидении. Крайне редко руководство ИП Толстяк обращается в агентства по трудоустройству.
    Отбор кандидатов на вакантное место в ИП Толстяк осуществляется согласно заполненных анкет. После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.
    Результаты отбора персонала представлены в таблице 7.

    Таблица 7 - Отбор персонала ИП Толстяк, чел.
    Показатель
    - 2012
    - 2013
    Изменение
    Наличие вакантных мест
    - 2
    - 3
    + - 1
    Принято всего, из них:
    - руководители
    - специалисты
    - рабочие
    - вспомогательный персонал
    - 2
    - 0
    - 1
    - 1
    - 0
    - 3
    - 0
    - 0
    - 2
    - 1
    + - 1
    - 0
    - - 1
    + - 1
    + - 1
    Набор за счет внутренних источников
    - 0
    - 0
    - 0
    Набор за счет внешних источников
    - 2
    - 3
    + - 1


    Как видно из таблицы 8, с каждым годом увеличивается число вакантных мест. Весь набор происходит за счет внешних источников что связано с тем, что открываются новые специальности, а у магазина нет необходимого резерва кадров для занятия этих должностей.
    После зачисления сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров — обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями ИП Толстяк, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей. То есть решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает генеральный директор, а осуществляют ее руководители подразделений.

  • Факт
    Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
    15
    16
    +1
    Отработано дней одним рабочим за год (Д)
    225
    215
    10
    Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
    1755
    1612,5
    142,5
    Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
    7,8
    7,5
    0,3
    ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
    ФРВ = ЧР • Д • П.
    На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:
    а) численности рабочих
    ФРВчр= (ЧРф- …

    Читать подробнее

    Факт
    Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
    15
    16
    +1
    Отработано дней одним рабочим за год (Д)
    225
    215
    10
    Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
    1755
    1612,5
    142,5
    Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
    7,8
    7,5
    0,3
    ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
    ФРВ = ЧР • Д • П.
    На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:
    а) численности рабочих
    ФРВчр= (ЧРф- ЧРпл) • Дпл• Ппл= (16 - 15) • 225 • 7,8 = +1755 (ч);
    б) количества отработанных дней одним рабочим
    ФРВд= ЧРф• (Дф- Дпл) • Ппл = 16 • (215 - 225) • 7,8 = - 1248 (ч);
    в) продолжительности рабочего дня
    ФРВп = ЧРф • Дф• (Пф - Ппл ) = 16 •215 • (7,5 - 7,8) = - 1032 (ч).
    Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 180 дней, или 1404 ч. (180 • 7,8).
    Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 1032 ч. (16 • 215 • 0,3).
    Общие потери рабочего времени - 2565 ч. (1404 + 1161).
    2 Анализ системы управления персоналом предприятия
    В организационной структуре ИП Толстяк отдельно не выделена служба управления персонала. Весь объем функций и обязанностей по управлению персоналом на предприятии фактически выполняется генеральным директором. Вопросами заработной платы, материального стимулирования и прочих затрат на персонал занимается главный бухгалтер предприятия.
    Система управления персоналом на предприятии ИП Толстяк очень слабо развита и включает в себя лишь некоторые возможные компоненты, такие как:
    Привлечение, оценка и отбор персонала.
    Адаптация новых сотрудников.
    3. Мотивация и вознаграждение персонала.
    Такие компоненты системы управления персоналом как:
    - реализация потенциала персонала;
    - организационное развитие, обучение, повышение квалификации персонала;
    - управление результативностью персонала на предприятии.
    Рассмотрим систему управления персоналом на анализируемом предприятии более подробно.
    В магазине каждый вторник проводится совещание по основным вопросам. На совещании присутствует генеральный директор, главный бухгалтер, начальник отдела сбыта и главный менеджер магазина. Контроль подотчетных лиц осуществляется путем получения от каждого еженедельных сверок в бухгалтерии и ежемесячных отчетов.
    Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, проведении организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
    При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае участвуют руководители соответствующих подразделений.
    Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу. Основными из них являются:
    полученное образование (продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);
    практический опыт и уровень знаний (в частности, трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);
    здоровье (физические и медицинские характеристики преуспевающих работников, если большинство работников им соответствует; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);
    личностные характеристики (возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, организаторские способности, умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения, морально-этические качества, психологический портрет);
    профессиограмма — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.
    Содержание профессиограммы раскрывает: особенности и требования профессии, характеристики процесса труда, санитарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования профессии к работнику, профессиональные знания и навыки, требования к подготовке и повышению квалификации кадров.
    Набор кадров ИП Толстяк ведет как из внешних, так и из внутренних источников. Однако данное предприятие вынуждено проводить отбор в основном без учета своих работников (причина – минимальное количество имеющихся трудовых ресурсов), хотя это и обходится дороже, чем продвижение по службе своих сотрудников. Кроме того, это снижает заинтересованность персонала и привязанность работников к предприятию. Если предприятие решает прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в интернет-ресурсах, либо на телевидении. Крайне редко руководство ИП Толстяк обращается в агентства по трудоустройству.

  • Набор кадров ИП Толстяк ведет как из внешних, так и из внутренних источников. Однако данное предприятие вынуждено проводить отбор в основном без учета своих работников (причина – минимальное количество имеющихся трудовых ресурсов), хотя это и обходится дороже, чем продвижение по службе своих сотрудников. Кроме того, это снижает заинтересованность персонала и привязанность работников к предприятию. Если предприятие решает прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в интернет-ресурсах, либо на телевидении. Крайне редко руководство ИП Толстяк обращается в …

    Читать подробнее

    Набор кадров ИП Толстяк ведет как из внешних, так и из внутренних источников. Однако данное предприятие вынуждено проводить отбор в основном без учета своих работников (причина – минимальное количество имеющихся трудовых ресурсов), хотя это и обходится дороже, чем продвижение по службе своих сотрудников. Кроме того, это снижает заинтересованность персонала и привязанность работников к предприятию. Если предприятие решает прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в интернет-ресурсах, либо на телевидении. Крайне редко руководство ИП Толстяк обращается в агентства по трудоустройству. Отбор кандидатов на вакантное место в ИП Толстяк осуществляется согласно заполненных анкет. После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата. Результаты отбора персонала представлены в таблице 7.Таблица 7 - Отбор персонала ИП Толстяк, чел.Показатель20122013ИзменениеНаличие вакантных мест 23+1Принято всего, из них:- руководители - специалисты - рабочие - вспомогательный персонал2011030021+10-1+1+1Набор за счет внутренних источников 000Набор за счет внешних источников 2 3 +1Как видно из таблицы 8, с каждым годом увеличивается число вакантных мест. Весь набор происходит за счет внешних источников что связано с тем, что открываются новые специальности, а у магазина нет необходимого резерва кадров для занятия этих должностей. После зачисления сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров — обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями ИП Толстяк, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей. То есть решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил. За расстановку отвечает генеральный директор, а осуществляют ее руководители подразделений. Первой ступенью задействования является введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. В процессе общей ориентации, осуществляемой руководителем подразделения куда поступает новичок, происходит ознакомление новичков с организацией, ее политикой, в том числе в кадровой сфере, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе. К специальной ориентации, проводимой руководителем подразделения, относятся: - цели, технологии и особенности работы подразделения; - внутренние и внешние отношения и связи; - персональные обязанности и ответственность, предписания, касающиеся выполнения работы, ожидаемые результаты, нормативы оценки; продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные работы, замены; - конкретные вопросы где и что взять, у кого просить помощь; - правила поведения при пожарах и авариях; правила техники безопасности и гигиены; организация отдыха, перерывов, приема пищи; порядок личных телефонных разговоров; - осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб; - знакомство с новыми коллегами. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель подразделения ИП Толстяк осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. Оценку деятельности работников проводит непосредственно генеральный директор ИП Толстяк.При оценке работников данного магазина составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника. Пример контрольного листа работника приведен в таблице 8.Таблица 8 - Оценка деятельности и личностных качеств работникаОцениваемые показателиУровни оценок12345Результаты деятельностиКачество работыПрофессионализм Данные психодиагностики:-нервно – психическая устойчивость-эмоциональная устойчивость -психические процессы (мышление)-склонность к риску-волевой самоконтроль-поведение при конфликтной ситуации-способность к самоконтролю-уровень интеллектуального развития+++++++++++В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний балл составил (3,7), что является примером неплохих личностных качеств работника.Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.Также для разработки оперативного плана работы с персоналом при помощи специально разработанных анкет собирается следующая информация:сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т.д.); данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная характеристика и т.д.);удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих, инвалидов и т.п.;текучесть кадров;сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;данные о продолжительности рабочего дня (полная или частичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).Режимы труда и отдыха, применяемые в ИП Толстяк призваны обеспечивать устойчивую работоспособность, высокую производительность труда, сохранение здоровья человека, правильное и наиболее полное использование его личностного потенциала. Условия таковы:односменная работа; длительность смены не больше 8 часов; сверхурочные часы; равномерная загруженность во все рабочие дни; сумма рабочих часов в неделю согласно Трудовому кодексу. Существующее распределение нагрузки (Н) в ИП Толстяк в течение смены, недели, года – показано на рисунках 1-3.Рисунок 1 - Почасовое распределение нагрузки в ИП Толстяк Рисунок 2 - Распределение недельной нагрузки в ИП Толстяк Рисунок 3 - Распределение годовой нагрузки в ИП Толстяк Распределение времени отдыха осуществляется так, как это представлено на рисунке 4. Рисунок 4 - Распределение времени отдыха в ИП Толстяк Кратковременные перерывы на отдых осуществляются 1 раз в первой половине рабочего дня и 1-2 раза во второй, продолжительностью по 10 мин.; обеденный перерыв в середине рабочего дня и не позднее 4-х часов после начала смены – 50 мин.Заработная плата на предприятии состоит из двух частей (Рисунок 5).Рисунок 5 - Структура заработной платы работников ИП Толстяк Нормативно-правовых документов утверждающих порядок формирования заработной платы сотрудников на предприятии ИП Толстяк не разработано.Должностной оклад каждого сотрудника фиксируется в трудовом договоре при приеме на работу. Также в трудовом договоре в соответствии с Трудовым кодексом РФ прописана доплата за работу в ночное время (с 22-00 до 6-00) которая составляет 40% оклада сотрудника за каждый час работы в ночное время. Работа в сверхурочное время, выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в соответствии с Трудовым кодексом РФ.Кроме должностного оклада, который выплачивается персоналу ИП Толстяк за нормированный рабочий день (смену), существует и система премирования. Факторы, влияющие на размер премий, описаны в таблице 9. Таблица 9 - Факторы, влияющие на размер премий персонала ИП Толстяк ФакторыВлияние на размер премии, %1. Выполнение помимо основной работы обязанностей, не предусмотренных трудовым договором, при хорошем качестве, отсутствии нареканий со стороны работодателя.+52. Нарушение дисциплины.-10, -15 (за каждый случай)3. Грубые нарушения дисциплины, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения, отсутствие на работе без уважительной причины более 3-х часов подряд.-100 (за каждый случай)4. Нанесение материального ущерба работодателю, необоснованный отказ от выполнения срочной работы-100 (за каждый случай)5. Штрафные санкции со стороны органов государственного контроля и надзора по вопросам компетенции конкретного работника.-100 (за каждый случай)6. Разработка и проведение мероприятий по улучшению качественного обслуживания населения, повлекшее увеличение объёма продаждо +507. Разглашение сведений и коммерческих тайн предприятия конкурентным фирмам-100 (за каждый случай)Премия каждого работника может увеличиваться от 5% до 50% при условии, что его деятельность способствует развитию предприятия. Если действия работника нанесли большой вред имиджу и производственным процессам ИП Толстяк, то его премия уменьшается либо в 100% объёме, либо, если нарушение дисциплины незначительно на 10% - 15%.На основании проведенного исследования материального стимулирования сотрудников на предприятии можно сказать, что факторы мотивации сотрудников с помощью материальных стимулов на предприятии отсутствуют. Работники получают практически фиксированную заработную плату в виде базового оклада установленного трудовым договором, небольшую премию и минимальные доплаты, установленные Трудовым кодексом РФ.Из методов нематериального стимулирования на предприятии ИП Толстяк применяются следующие:1 Работникам предприятия на основании их личных заявлений оказывается единовременная материальная помощь в случае кончины близких родственников.2 Работники предприятия освобождаются от работы с сохранением средней заработной платы сроком на 5 календарных дней в следующих случаях:- бракосочетание (при первом вступлении в брак);- в случае кончины близких родственников.3 Предприятие обеспечивает новогодними подарками детей всех работников.4 Предприятие обеспечивает финансирование проведения праздников таких как: Новый год, 23 февраля и 8 марта, а также юбилейных дат.Таким образом, можно сказать, что элементы нематериального стимулирования на предприятии также развиты очень плохо. Проведем оценку эффективности системы управления персоналом на предприятии ИП Толстяк.3 Оценка эффективности системы управления персоналом предприятияОценку экономической эффективности системы управления персоналом произведем на основании анализа эффективности использования фонда оплаты труда в сравнении с выработкой персонала.Для оценки эффективности использования ФОТ Г.В. Савицкая предлагает следующие коэффициенты:Зарплатоотдача = выручка / фонд оплаты трудаЗарплатоемкость = фонд оплаты труда / выручкуДадим оценку эффективности использования ФОТ. (Таблица 10)Таблица 10 - Показатели использования фонда оплаты труда ИП Толстяк за 2011-2013 гг.ПоказательГодыОтклонение, ±Темп изменения, %2011201220132012 от 20112013 от 20122012 к 20112013 к 2012Выручка от реализации, тыс.руб.7750879907102268239922361103,10127,98Фонд заработной платы, тыс.руб.4523452348240301100,00106,65Зарплатоотдача, руб. (стр.1/стр. 2)17,1417,6721,200,533,53103,09119,98Зарплатоемкость, руб. (стр.2/стр.1)0,060,060,050-0,01100,0083,33Как следует из полученных данных в 2011 году на каждый рубль выплаченной сотрудникам предприятия заработной платы приходилось 17,14 руб. выручки. В 2012 году показатель зарплатоодачи увеличился на 0,53 руб. и составил 17,67 руб. выручки на каждый рубль выплаченной заработной платы. В 2013 году происходит дальнейшее увеличение зарплатоодачи и она увеличивается на 3,53 руб. и составляет 21,2 руб. выручки на каждый рубль выплаченной заработной платы. Зарплатоемкость продукции в 2011-2012 гг. остается на одном уровне 0,06 руб. выплаченной заработной платы на каждый рубль полученной выручки, а в 2013 году она снижается на 0,01 руб. и составляет 0,05 руб. Основной причиной изменения зарплатоотдачи и зарплатоемкости является более значительное увеличение выручки от реализации (27,98% в 2013 г.) по сравнению с увеличением фонда оплаты труда – 6,65% в 2013 г.В ходе дальнейшего анализа необходимо установить причины, повлиявшие на изменение фонда заработной платы.Для факторного анализа абсолютного отклонения по фонду оплаты труда персонала ИП Толстяк используется двухфакторная модель:ФЗП = Ч ? З,где Ч – численность персонала, З – среднегодовая заработная плата одного сотрудника.Расчет влияния факторов по данной модели будет произведен способом цепных подстановок в таблице 11.Таблица 11Факторный анализ ФОТ ИП ТолстякРасчетЧСЗПФЗПИзменение Наименование фактора1153024532--2163024824+301Ч3163024824-СЗПИтого+301Факторный анализ показал, что увеличение ФОТ произошло за счет роста среднесписочной численности на 1 человека в отчетном году, что привело к увеличению фонда оплаты труда на 301 тыс. руб.Для чтобы признать существующую систему управления персоналом экономически эффективной необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста зарплаты.

Эта работа вам не подошла?
У наших авторов вы можете заказать любую учебную работу от 200 руб. Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 10 минут!
Заказать работу
Похожие работы
Совершить оплату можно с помощью:
  • webmoney
  • yandex
  • mastercard
  • visa
  • qiwi